Introducción
Vivimos en una época en la que la transformación digital ha dejado de ser una opción para convertirse en una necesidad. Desde pequeños startups hasta grandes corporaciones, todas buscan modernizar sus procesos a través de tecnologías como ERP, CRM, RPA o WMS. Sin embargo, en esta carrera por digitalizar operaciones, muchas veces se pasa por alto un factor esencial: las personas.
En mi experiencia liderando proyectos tecnológicos, especialmente en el sector logístico, he aprendido que los mayores riesgos no siempre provienen de la tecnología, sino de cómo las personas viven el cambio.
¿Qué entendemos por gestión de riesgos en transformación digital?
Según el PMBOK®, la gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder ante eventos que podrían afectar negativa o positivamente un proyecto. En contextos de transformación digital, estos riesgos se multiplican debido a la complejidad del cambio organizacional. Pero dentro de todos ellos, los riesgos humanos o “soft” suelen ser los más difíciles de gestionar y los más subestimados.
Cuando implementamos un sistema como un WMS (Warehouse Management System), por ejemplo, el riesgo técnico es relativamente controlable: definimos requerimientos, hacemos pruebas, pilotajes, y ajustes. Pero cuando hablamos de personas, entramos a un terreno emocional, cultural y muchas veces invisible.
Principales riesgos de las personas en transformación digital
A continuación, comparto algunos riesgos relacionados con las personas, que son los más comunes en proyectos de transformación digital, basados en un caso que viví recientemente al liderar la implementación de software relacionados a la cadena de suministro en distintas compañías de diversos sectores:
Resistencia al cambio
Quizás el riesgo más evidente. Muchos colaboradores ven la digitalización como una amenaza a su estabilidad laboral, especialmente aquellos con más años en la organización. Frases como “esto antes lo hacíamos mejor” o “el sistema es complejo de entender” son señales claras de este riesgo.
Identificar desde el inicio a los líderes informales y trabajar con ellos como aliados del cambio, puede ser la clave de solución de este riesos, escuchando activamente sus temores y creando espacios donde puedan expresar sus dudas sin juicios. La capacitación es importante, pero la empatía lo es más.
Falta de competencias digitales
En un entorno donde se espera que todos usen dispositivos móviles, escáneres o tableros digitales, no todos se sienten preparados. Este riesgo puede llevar a errores operativos, frustración o incluso abandono del puesto. Es por ello, necesario incluir dentro del plan del proyecto una fase de evaluación de habilidades digitales, para adecuar las capacitaciones (sí, puede haber más de una), evitando que se convierta en un trámite sin impacto. Invertir en entrenamientos prácticos y progresivos es clave.
Desgaste emocional por miedo al cambio
En muchos casos, los cambios digitales no vienen solos: reestructuraciones, nuevos liderazgos, fusiones. La acumulación de incertidumbre genera ansiedad y fatiga. Los colaboradores “saben” que deben adaptarse, pero no siempre “pueden”. Diseñar una hoja de ruta realista que no imponga cambios drásticos sin fases de adaptación. Combinar comunicación formal con espacios informales de diálogo, a veces, un café conversado vale más que un correo institucional.
Buenas prácticas en gestión de riesgos del capital humano
Desde la gestión de proyectos, existen herramientas y enfoques que pueden ayudar a mitigar estos riesgos relacionados a las personas:
- Cubo de Interesados: No basta con identificar a los interesados. Hay que conocer su nivel de poder, interés y actitud ante el cambio, para ello se pude hacer uso del cubo de interesados. Esto permite diseñar estrategias específicas de comunicación e involucramiento.
- Registro de riesgos: Todos los riesgos cambian con el tiempo, especialmente aquellos relacionados a las personas. Lo que al inicio era entusiasmo puede volverse frustración. Revisar y actualizar el registro de riesgos semanalmente ayuda a anticiparse.
- Mapeo cultural del clima organizacional: Una simple encuesta puede dar luces sobre el estado emocional de los equipos. Escuchar antes de actuar es una práctica poderosa.
- Storytelling: No todos entienden los KPI’s o ROI. Pero todos conectan con una buena historia. Explicar la transformación como parte de una historia colectiva, donde todos tienen un rol, facilita la alineación emocional.
Reflexión final
Implementar nuevas tecnologías dentro de las organizaciones no son solo proyectos técnicos, sino sobre todo un proceso humano de transformación. En mi caso, el mayor logro no fue ver diversos sistemas funcionando, sino escuchar orgulloso a un colaborador con más de 20 años en la empresa decir: “soy parte de un gran cambio”.
Ese tipo de resultados no se logra solo con metodologías, sino con empatía, escucha y compromiso. Como docentes, gestores o estudiantes de proyectos, tenemos el reto de mirar más allá del cronograma y el presupuesto. Los proyectos se implementan con tecnología, pero se sostienen con personas.
Autor: Aurio De la Cruz Salazar, MBA, PMP. Especialista en Gestión de Proyectos. Máster MBA en Dirección de Empresas y Gerencia de Proyectos de Ingeniería y Construcción
